對組織變革的態度對組織文化的影響

指導的拉希德研究的根本問題，Sambasivan 和拉赫曼 （2004 年） 是組織文化是否有對組織的變革，特別是在馬來西亞，態度的影響正在快速變化的業務環境的動態。特別是作為馬來西亞經濟曾經歷了緩慢的經濟增長，在過去的五年 (自 1997 年金融危機），與跟短期的強勁增長，2000 年。這些變化迫使組織結構調整和重組即將合併和收購動作在過去的幾年中他們組織的考慮。

創新是變化的引擎，擁有積極的文化特點為組織提供創新的必要組成部分。組織文化允許組織解決不斷變化的外部環境的適應問題和內部整合組織資源、 人員和政策。因此，預期某些類型的文化可能會促進的變化過程，而其他類型的文化不可能。有趣的問題便會傾向于組織變革的哪種類型的組織文化。這可以的高層管理人員，具有挑戰性的任務，如管理者必須決定如何在其組織中實施更改。有人進程已啟動在頂部，同時也有人還應入手自下而上的方法。為此，它將出現可能是組織文化與組織變革的態度之間的關係。

對這項研究中所述的改變態度的類型，請參閱情感、 認知和行為的態度。重要的問題是哪三個態度類型更關鍵。變化的組織成員所面臨的一個共同的障礙是恐懼的未知或不熟悉的情況，其中的認知模式可以是有效的模式，以首先解決。這是因為一旦一個人有資訊和知識的潛力改變作出的可能調整對變化的他或她的感情青睞這種變化。此外應注意到處理上的態度對待變化的認知元件也可以令人生畏的任務是否不好溝通，並且這將示範行動或在應對變化的人的行為模式。為此，此模型提供了全面的方式瞭解組織變革的態度。

目前的研究有幾個影響經理。調查結果顯示，雇傭軍文化有強烈積極的態度對待變化。這是因為生存的雇傭軍文化上誰為回報取決於最合理的。換句話說，在本組織的背景下生存至關重要的位置，雇傭軍文化通過好以確保其生存。因此，作為管理者，組織中的雇傭軍的文化可以確保組織的目標和目標的有效實施。這種類型的文化將確保人們會努力工作，使事情發生，命中目標設置。馬來西亞的經理，此類型的文化的最大百分比顯示，需要確保實現組織的目標和目標。這樣做的結果是，一些經理可能是無情的處理情況，並對其他雇員或組織產生不利影響。因此，這種類型是文化的最適合在快速變化的業務環境並需要立即採取行動。此外，它是適當的短期方向，並通過非複雜環境中。

另一方面，網路文化組已更改的積極態度。在此類型的文化，不必更改組織中其他成員的態度，以便通過更改不會困難，他們是在組織中的朋友之中。這是一種積極的網路文化特質。但是，這種類型的文化可能有困難實施在組織中，有潛在的作用，對他們的朋友，尤其是當他們的朋友都在組織中的非執行者的更改。這種類型的文化管理人員必須熟練處理敏感問題，以免引起對組織的負面影響。處理這種類型改變的方法之一是文化的使用更多非正式網路和需要引入的更改的時間。換句話說，如果所做的更改是困難的朋友們一個準備接受更改在組織中，員工需要時間和耐心。最後，一個管理含義是在組織文化的類型應審查的任何形式的組織進行更改。管理人員可能需要首先，瞭解組織文化在組織中，普遍的類型，並採取處理更改組織中的一個或幾個辦法。在一個組織中凡有主導的文化，它可能不一樣複雜，相比有弱的文化的組織。這給經理在介紹變化考慮當前的業務環境中的快速發展帶來了真正的挑戰。處理組織內的更改時，由於更改涉及的是人，處理它們是關鍵。

組織變革意味著從正常的情況的變化。為此，這一發現對組織政策有影響。在此研究中，對變化的消極態度不是普遍的。這可能意味著馬來西亞的領導人，有在介紹組織變化的問題也較少。儘管如此，在一個組織中處理變化的任務可能很難，如果在整個組織沒有好通訊組織的政策。有效的領導人必須確保接受建議的更改，並在組織中的所有成員所犯。組織改革應不僅是自上而下，但也自底向上以確保其效力，長遠來說。此外，經理人要修訂組織政策以增量的步伐，並耐心地使組織中的擬更改的改進。